Gestión multidimensional en los Proyectos de BI.- Requerimientos del Director de Proyecto

A lo largo de este blog hemos hablado muchas veces de las causas de fracaso de los proyectos de Business Intelligence. Hemos hablado de la falta de un proceso de análisis de necesidades de negocio, de problemas a la hora de casar dichas necesidades con las tecnologías elegidas, de los problemas que se derivan de concebir los proyectos de BI como meros proyectos de tecnología, de problemas a la hora de implantarlos, etc….

En alguna de las entradas hemos hablado de las necesidades de diferentes perfiles para abordar con garantías un proyecto de BI -por ejemplo en Elementos de un Proyecto de BI: las Piezas-; pero, a la hora de la verdad, los proyectos de BI no se plantean con recursos infinitos en los que cada uno de los perfiles este cubierto por diferentes personas de la Organización. Es por ello, que en este artículo vamos a hablar de cuales deben las principales

características de un Jefe/Director de Proyecto de BI

Qué diferencia a un buen Director de BI

4 capacidades esenciales de un Director de Proyecto BI

Cuatro son las capacidades que debería cubrir, para ser capaz de liderar correctamente un proyecto de este tipo:

  1. Visión Estratégica del Negocio.-
  2. Gestión del Cambio.
  3. Dirección de Personas
  4. Visión Tecnológica

Vamos a analizar cada una de ellas: porqué son importantes para un Director de Proyecto de BI y en qué aspectos debe utilizarlas:

1.- Visión Estratégica del Negocio

El Director del Proyecto debe liderar un proceso basado en la captura de información y el análisis de la misma, para conseguir una mejora significativa en los resultados (económicos o no) de la Organización; una mejora de este tipo precisa conocer, no solo lo que hoy pudiera ser importante para la Organización sino, también, lo que lo será en el futuro. Plantear un proyecto de este tipo sólo para cubrir necesidades del hoy es, a parte de poco ambicioso en su planteamiento, incompatible con un proyecto de BI que, si cumple con sus objetivos, generará un cambio en la propia gestión y en los siguientes retos de la misma.

Un proyecto de BI exige una visión a largo que permita visualizar los escenarios que se generarán una vez puesto en marcha el proyecto y las nuevas necesidades que dichos cambios ocasionarán. El Director del Proyecto debe ser capaz de visualizar estos escenarios para anticiparse y generar las infraestructuras de información y tecnológicas necesarias para soportarlos, casándolas con los planteamientos estratégicos de la Organización y sus propias características organizativas.

No queremos decir que el Director del Proyecto de BI tenga que ser el visionario de la Organización, para eso tenemos otros roles en la misma; pero si que debe ser capaz de entender hacia donde va el negocio, cuales son sus principales ejes de funcionamiento, qué podrá ser conveniente tener en unos años y cómo se podrá organizar en el futuro. Y eso debe tenerlo imbuido en su ADN: debe ser algo que esté permanentemente presente en su gestión del proyecto.

La carencia de esta características, que normalmente ni sale en la foto cuando buscamos un perfil de dirección para un proyecto de BI, es, probablemente, uno de los factores más relevantes cuando analizamos por qué, proyectos de BI que se desarrollaron correctamente, al cabo de muy poco tiempo dejan de ser el motor de cambio que deberían, y se van quedando como meras herramientas adicionales para algunos aspectos puntuales de la gestión. Plantear un proyecto de BI como motor de las mejoras en la Organización exige una visión de futuro, una capacidad de anticipación que, sin esta capacidad que hemos denominado estratégica, seria imposible.

2.- Capacidad de Gestión del Cambio.-

Un proyecto de BI debería ser capaz de desencadenar un cambio profundo en la forma de gestionar una Organización. Pero no basta con que tenga la capacidad de hacerlo, debe producirse dicho cambio en la forma de gestionar, si queremos un proyecto que sea un éxito.

¿Qué ocurre muchas veces en los proyectos de BI?: se define una necesidad; se desarrolla un proyecto de acuerdo a dicha necesidad, se pone en marcha y, cuando ya se tiene operativo, se abandona a los usuarios: nadie les ayuda a gestionar con el nuevo sistema (ojo, no es lo mismo saber utilizar el nuevo sistema, que gestionar con él); nadie se preocupa de si las decisiones se toman con el nuevo sistema (lo que es diferente de que se saquen determinados informes o se pongan cuatro gráficas en una presentación).

El director del proyecto de BI debe ser capaz de entender la operativa del negocio (ya no hablamos de la visión estratégica, sino de la operación diaria), de anticipar los cambios necesarios para aprovechar las nuevas capacidades y gestionar los cambios preparatorios mientras se desarrolla el proyecto, y la puesta en marcha del nuevo modelo de gestión, una vez que dispongamos del sistema de BI en operación.

En caso contrario, por bueno que sea el proyecto desarrollado, por bien que se adecue a la necesidad definida…., nos encontraremos que la Organización por si misma no es capaz de aprovecharlo como debería. En la práctica, si el propio director del proyecto no lidera este cambio, suele ocurrir que el nivel de implantación y de utilización queda en manos de los diferentes responsables (a todos los niveles), lo que desemboca en una desigual implantación y, a la larga, el desaprovechamiento del proyecto de BI como herramienta de cambio y mejora.

3.- Dirección de Personas

Por supuesto que como Director de un Proyecto debe ser capaz de liderar su propio equipo de proyecto, pero no nos referimos a esto.

El Director de un Proyecto de BI debe ser capaz de mover a toda la Organización, desde el ultimo usuario del sistema, para que se implique en la definición de los requerimientos, entienda el proyecto como suyo y esté ávido por usarlo una vez que disponga de él, hasta el CEO de la Organización, al que habrá de convencer para que lidere el proyecto, para que ponga en marcha procesos de cambio en toda la Organización y para que, fundamentalmente, exija la utilización del sistema para todos los aspectos relacionados con la gestión (y cubiertos por el nuevo sistema).

El Director de un Proyecto de BI debe poder trabajar con todos los directores de área involucrados, convirtiéndolos en palancas del proyecto, tanto de los departamentos operativos como de los de soporte.

Ello exige una capacidad de liderazgo muy fuerte; ser capaz de mover personas de todos los niveles e intereses; e involucrar a todo tipo de departamentos. Y ello es una tarea que solo se puede ejecutar desde una posición como la de dirección del Proyecto, porque, además, y por supuesto, el Director debe ser capaz de compatibilizar el conjunto de necesidades e intereses de todos los usuarios y áreas con los objetivos y limitaciones del propio proyecto.

4.- Visión Tecnológica

Por supuesto, el Director del Proyecto debe ser capaz de “ver” las posibilidades de la tecnología; cómo ésta puede ayudar al desarrollo de la Organización. Debe ser capaz de casar las necesidades con la tecnología existente y la capacidad de adopción de dichas tecnologías por la propia Organización.

Y, una vez arrancado el proyecto, debe ser capaz de ir casando las necesidades sobrevenidas con las capacidades tecnológicas, adelantándose a los requerimientos de los usuarios y de la Dirección.

No se trata, por tanto, de ser un técnico eminente en la tecnología elegida, sino de ser capaz de entenderla y aplicarla al negocio de que se trate. Dependiendo de él estará todo el equipo técnico, que es el que deberá saber manejar la tecnología, pero quien debe ser capaz de poner en relación necesidades y tecnología es el Jefe/Director del Proyecto.

Éste es uno de los problemas habituales de los directores/jefes de proyectos de BI: el foco es pone en su dominio técnico de la tecnología y en la dirección del equipo técnico. Sin embargo, desde mi punto de vista, la visión tecnológica de la que hablamos no hace referencia a una tecnología específica sino al enganche de la tecnología de BI con el negocio.

Esta capacidad es la que permitirá a la dirección del proyecto asegurar la ligazón de la tecnología con las necesidades y las características de la Organización, su adecuada selección y su correcto desarrollo e implantación.

No es necesario un tecnólogo al frente de nuestro proyecto de BI, pero sí, una persona con una amplísima visión estratégica de la tecnología, que sea capaz de visionar como la tecnología puede ejercer de palanca en la generación de valor de nuestro negocio.

Podríamos desarrollar mucho más las características y capacidades de un director de BI, pero creo que estas cuatro son suficientemente ilustrativas del perfil necesario para acometer con éxito un proyecto de estas características.

Espero vuestros comentarios

Un abrazo y hasta la próxima entrada


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© Juan Carlos García Alcázar. – 2018

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Teoría de Decisiones Complejas.- El absurdo de gestionar con orejeras

Hoy en día las decisiones que tomamos, para cualquier cosa, están afectadas por un número elevado de factores. Sin embargo, nuestros procesos de decisión siguen siendo lineales y, en general, monovariables: utilizamos una única variable como línea de decisión. Esto nos está llevando a procesos cada vez más complejos, pero en una única línea de desarrollo; ello hace que, a pesar de tecnificar y profundizar en los procesos de tomas de decisiones, en muchos casos el resultado obtenido no sea significativamente mejor al obtenido previamente.

Burro con Orejeras

Vamos a intentar poner algún ejemplo que ilustre estas afirmaciones. Para ello vamos a ver como se llevan a cabo los procesos de selección de personal, centrándonos en el sector informático:

Imaginemos que necesitamos cubrir una plaza en un equipo de desarrollo informático, utilizando las tecnologías A y B y para una problemática concreta; como perfil psicológico, además, consideramos que debe tener unas ciertas características personales. Esta definición de características responde a una visión lineal del trabajo a desarrollar: el trabajo considerado como una sucesión de tareas elementales, para las que se requiere una preparación específica: debe ser capaz de utilizar unas tecnologías concretas (lenguajes de programación, bases de datos, productos concretos…); debe conocer un entorno funcional concreto (lo que se traduce normalmente en haber trabajado en ese área de actividad económica); y debe tener unas características personales, relacionadas con las condiciones del puesto de trabajo.

¿Qué suele ocurrir cuando contratamos a alguien con el perfil definido de la manera anterior? Muchas veces, al poco tiempo veremos que las necesidades del puesto empiezan a cambiar, que aunque la tecnología pueda seguir siendo la misma, tiene conexiones con otras diferentes; que conocer las necesidades del área ya no es suficiente y que es necesario adentrarse en otras áreas; y que las condiciones del puesto evolucionan y ya no basta con lo que inicialmente habíamos previsto. Ante esto, pueden ocurrir tres cosas: nuestro candidato tiene unas características ocultas (que no habíamos identificado en el proceso de selección) que le permiten adaptarse a las nuevas circunstancias, o bien, solo tiene lo que habíamos pedido y termina siendo un elemento limitado enormemente, o bien se pone las pilas y comienza a aprender nuevas cosas y habilidades, y en este caso, su aprendizaje de nuevas capacidades va a depender, proporcionalmente, de su volumen de aprendizajes previos, tal y como se recoge en la gráfica.

Tiempo Aprendizaje vs Aprendizaje previo.

Relación entre tiempo de aprendizaje y aprendizaje previo

Todos sabemos que meternos a aprender un nuevo idioma es mucho más difícil para quien solo habla su idioma nativo que para quien ya domina 2 o 3; si siempre hemos trabajado en unas condiciones determinadas, nuestra capacidad de adaptarnos a otras es menor que si han sido cambiantes…..Sin embargo, aunque todos sabemos que esto es así, nadie realiza los procesos de selección de personal en función de la capacidad de adaptación sino en función de la experiencia previa en determinados aspectos.

La Toma de Decisiones Lineales profundiza en una única dimensión según avanza la tecnología

Esto responde a la tendencia del ser humano a simplificar los procesos cognitivos como forma de acelerar la toma de decisiones y disminuir las capacidades necesarias para la misma. Responde a los mismos criterios que aplicamos cuando juzgamos en base a estereotipos (es una simplificación de la realidad que, en el pasado, permitía a nuestros semejantes, adoptar decisiones rápidas sin demasiadas complicaciones cognitivas, aunque los resultados de dicho proceso cognitivo hoy prácticamente nadie, con un mínimo de seriedad, los defienda).

Sin embargo, en casi todos los casos (como el visto en los procesos de selección), seguimos con una dinámica lineal en la toma de decisiones. Es por ello por lo que resulta tan complicado encontrar trabajo (o cambiar del mismo), a partir de los 45 años. En un mundo cambiante como el actual, las posibilidades de tener experiencia concreta en determinadas tecnologías, en determinados negocios o modelos de negocios, es prácticamente imposible (y si se tiene, suele estar muy limitada); y la visión lineal hace que esa sea la única línea de selección válida.

La Toma de Decisiones Multidimensional multiplica las dimensiones analizadas según avanza la tecnología

¿Qué ocurriría si frente a este modelo considerásemos el aprendizaje previo como factor determinante? Si, junto al conocimiento de determinada tecnología, valorásemos el haber manejado, y haberse tenido que adaptar, a diferentes tecnologías; si frente al conocimiento de determinada metodología, valorásemos haber manejado múltiples metodologías; si frente a conocer un problemática de negocio concreta, valorásemos haber estado en diferentes áreas, con diferentes roles. Probablemente, el perfil que seleccionásemos fuese mucho más versátil y, a medio plazo, se convirtiera en un activo mucho más valioso para la organización…, pero para eso es necesario salirse del proceso de toma de decisiones lineal y ello exige unas capacidades cognitivas mucho más fuertes por parte de quien toma las decisiones, junto con una metodología de toma de decisiones basada en la razón.

El proceso de toma de decisiones ha cambiado, no solo porque hemos evolucionado y aprendido cosas nuevas, sino porque la tecnología nos proporciona datos y la forma de manejarlos que, hasta hace poco, eran inconcebibles. Pero el proceso de toma de decisiones debe aprovecharse de estas nuevas posibilidades para mejorar en el proceso, no para perpetuar los procesos lineales.

Igual que centrar los procesos de selección en los conocimientos concretos nos está privando de las capacidades de la mayor parte de nuestros activos, lo mismo ocurre con el resto de facetas de nuestras decisiones diarias. Si utilizamos sólo procesos lineales, si nos centramos en una única variable a la hora de decidir, no sólo estaremos desperdiciando los recursos que nos ofrece la tecnología, sino que estaremos profundizando en un pozo cada vez más oscuro y estrecho; cada vez tendremos mejores datos de un único aspecto y desperdiciaremos el resto de posibilidades.

Pero no nos engañemos, no estamos hablando de un tema tecnológico, la tecnología ya nos permite manejar lo que queramos de información y de la forma en que queramos; se trata de un problema cognitivo, de cómo elijamos realizar nuestro proceso cognitivo de toma de decisiones, de si salimos de lo que es fácil y nos concienciamos de que tomar decisiones no consiste solo en tomar cuatro datos y justificar nuestras decisiones con ellos.

La toma de decisiones profundizando en la información, ha sido la manera tradicional de avanzar, pero hoy en día es necesaria una ruptura en el proceso cognitivo que, aunque es posibilitada por la tecnología, exige que se produzca a nivel del propio proceso, de manera previa; de poco nos sirve tener la tecnología más puntera si no entendemos la necesidad de pasar al modelo de decisiones complejas en nuestro día a día.

Si os ha gustado este artículo, os animo a que lo difundáis

Un abrazo y hasta la próxima entrada


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Gestionar sin indicadores: se puede, pero es absurdo.- El caso de las Administraciones Públicas

“Apaga la luz y verás…., con el resto de los sentidos”, decía Ibón Casas en su canción Apaga la luz y verás; pero a pesar de que la canción es maravillosa y el mensaje que da es muy bonito (os dejo un enlace que me encanta de “Apaga la luz y verás“, en la versión del Orfeón Donostiarra), la verdad es que intentar gestionar sin ver nuestros indicadores es, si no misión imposible (pues hay muchos que lo hacen), sí un absoluto absurdo.

El otro día oí una entrevista por la radio hablando de los 1000 días de gobierno en el Ayuntamiento de Madrid. Preguntaron primero a la oposición y la entrevistada se pasó un par de minutos diciendo lo mal que lo estaban haciendo en el Ayuntamiento, que nada funcionaba, que se despilfarraba el dinero…..; a continuación entrevistaron a un miembro del equipo municipal, el cual se pasó otros dos minutos diciendo lo bien que iba todo, la de cosas que estaban haciendo y lo contentos que estaban los madrileños con su gestión.

Cuando terminó la entrevista me quedé pensando en la falta de datos de ambos responsables: ninguno dio ni un solo dato: tan sólo mensajes propagandísticos, opiniones y juicios de valor, pero nada contrastable, ni un solo dato que pudiera avalar sus afirmaciones.

Ya sabemos que en política (con minúsculas, que es la que impera), este tipo de actitudes es muy normal, pero, en mi opinión deberíamos rechazar absolutamente este tipo de comportamientos: cuando hablamos de gestión, incluyendo en política, los datos son la única forma de refrendar dicha gestión. Pero no hablamos de datos “manipulados” (el mismo dato nos sirve a decir una cosa y la contraria), sino de datos limpios de opiniones, de sesgo.

Pero no vale aislar un dato elemental para justificar una opinión; vamos a poner un ejemplo: salen las cifras de paro en España y según quien hable dice una cosa u otra:

  • Ha subido el paro este mes y eso es culpa del gobierno–> la oposición
  • Ha subido el paro, pero menos que otros meses equivalentes  –> el gobierno
  • Ha subido el paro, pero en los últimos doce meses se han creados “xcientos mil” nuevos empleos  –> el presidente del gobierno
  • El 90% de los empleos son temporales –> los sindicatos
  • Suben los contratos fijos –> la patronal
  • Crece el paro de las mujeres  –> las entidades feministas
  • ….

Y ninguno de ellos habla de los datos de los demás, ni de su interpretación: cada uno habla de “su dato” y su interpretación”. A nadie interesa dar datos objetivos y que los ciudadanos los interpreten. Pero el problema no es que utilicen la información (la poca que dan) para engañarnos, el problema es que realmente no gestionan con dicha información.

Pero más allá de criticar este tipo de actitudes, me gustaría centrar este artículo en cómo se puede gestionar con la información en una organización pública. En el fondo es sencillo: basta con poner en marcha los

principios del Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocios:

1.- En primer lugar es un modelo basado en la PLANIFICACIÓN: necesitamos pensar a donde queremos llegar y cuantificar ese objetivo. Con independencia del plazo del que hablemos (y en la gestión pública los plazos son siempre plurianuales), es necesario definir qué queremos mejorar, definir como lo vamos a medir y cómo vamos a interpretar los resultados

2.- En segundo lugar, la COMUNICACIÓN, entendida como el FLUJO de la INFORMACIÓN, en todos los sentidos, dentro de nuestra Organización.  Si lo de planificar ya es difícil…, ¿os imagináis una organización pública en la que la información de gestión fluya libremente? Pero ¿cómo vamos a gestionar dentro de una organización si la información fluye censurada, si el miedo a que el dato se difunda pesa más que cualquier otra cosa?

3.- En tercer lugar, la FORMACIÓN permanente, el conocimiento generado por las consecuencias de las decisiones tomadas. Pero para eso deberíamos ser capaces de asumir que gestionar implica equivocarse, que no todas las decisiones son correctas…., y eso no tiene nada que ver con las prácticas habituales en la política (una vez más, con minúsculas)

4.- La EXPERIENCIA como base de la TOMA DE DECISIONES; pero no sólo la experiencia individual, sino la experiencia de la Organización: conocer qué se ha hecho por otros, quizás en otros lugares, ante situaciones parecidas y cuales han sido los resultados de las decisiones adoptadas. Os estaréis frotando los ojos, sin creeros las “tonterías” que estáis leyendo: que a un político se le ocurra ver qué cosas han funcionado de sus predecesores (sobre todo si eran de otros partidos o corrientes) y que utilice esta experiencia…., absurdo, ¿verdad?

5.- La gestión del propio PROCESO de TOMA de DECISIONES. Es decir, de la forma en la que se toman las decisiones y los resultados de las mismas. ¡Otro imposible!, diréis. Las decisiones políticas se toman por impulsos, por motivaciones políticas, por lo que el oyente esté esperando oír…., es cierto, pero no debería ser así: una decisión, incluyendo las políticas debería tomarse de acuerdo a un proceso cognitivo racional y lógico.

Modelo de Gestión por Información

Principios del Modelo de Gestión basado en la Información

6.- La gestión de las RESPONSABILIDADES debe realizarse, más allá de la decisión concreta, en el cómo se toman las decisiones (el procedimiento, la información utilizada, la coherencia con los objetivos a largo de la organización….); la única forma de garantizar que las decisiones son acertadas, es garantizar que la forma de tomarlas es lógica y que no responde a otro tipo de criterios…., pero esto es difícil cuando hablamos de políticos…, salvo si realmente son buenos políticos y sobre todo, buenos gestores. Cuando oímos a los políticos hablar de lo que harían, buscamos que sean buenos políticos, pero cuando ya están en el poder, cuando mandan en las instituciones, lo que realmente queremos de ellos es que gestionen bien, ¿o no?

7.- Finalmente, cualquier decisión debe ser MEDIDA. Para ello deberemos haber previsto cómo lo íbamos a medir, deberemos haber previsto cual deberían ser los resultados a obtener…., y deberemos asumir nuestros resultados, sean estos buenos o no, previstos o imprevistos….La medida de los resultados nos vuelve a posicionar en una nueva situación de partida, nos obliga a relanzar el proceso: volver  a analizar donde estamos, planificar a donde queremos llegar, establecer los nuevos planes de acción, comunicar….. Es decir, nos sitúa en un PROCESO CONTINUO de gestión.

Hace años participé en un intento de montar un sistema de gestión estratégica en un organismo público. Se había creado un esquema para definir los objetivos de la legislatura (bastante bien hecho), se habían definido los indicadores (también de forma razonable), se habían asignado presupuestos….., y en ese momento entramos nosotros a proponer un sistema de gestión: utilizamos una herramienta para montar un sistema de gestión tipo Balanced Scorecard y la verdad es que quedaba un sistema bastante bueno, operativo y que permitía gestionar de acuerdo a los intereses de la institución. Sin embargo, a la hora de tomar la decisión, la misma cayó en manos de interesados sólo en saber cuanto se iba gastando en cada partida: no importaba cómo se cumplían los objetivos, ni cómo evolucionaban los indicadores, ni, mucho menos, cómo cada uno cumplía con sus responsabilidades; ¡tan sólo cómo se gestionaba el dinero! Ni que decir tiene que el sistema quedó aparcado y que se limitaron a gestionar las partidas presupuestarias: a nadie le preocupaba qué se conseguía sino, tan solo, que no les pudieran acusar de gastar más o menos del dinero asignado.

Quizás sea difícil de conseguir, pero es necesario dar un vuelco a la forma de gestionar las instituciones públicas. Que entrevistas como las que hacía referencia sean sustituidas por entrevistas con información pública, con datos objetivos que puedan ser interpretables sin sesgo ni ideología; que como decía al principio, la gestión de las organizaciones públicas no se convierta en una gestión con la luz apagada, como en la canción. Cuando eliminamos la gestión por indicadores en la gestión publica, lo que queda es utilizar la demagogia y el populismo.

Como ciudadanos deberíamos exigir a nuestros gobernantes que manifestaran qué indicadores quieren mejorar, de qué cifras parten y a cuales quieren llegar y que la información de los valores que se van consiguiendo fuese pública y accesible para todo el mundo. De esa manera, realmente podríamos saber qué están haciendo y si están gestionando correctamente.

Espero que os haya gustado este artículo, pero, si no es así, estoy convencido de que, al menos, habréis disfrutado de la canción con la que he empezado esta reflexión. Si tenéis algún comentario hacédmelo saber.

Hasta el próximo artículo


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Tecnologías Ágiles.- La alternativa real a las Metodologías Ágiles

Las Metodologías Ágiles han venido para quedarse. Responden a una necesidad, cual es la obligación de realizar desarrollos suficientemente rápidos para responder a las necesidades del mercado. A ellas se han unido los movimientos DevOps, tendentes a unificar los procesos de desarrollo y puesta en explotación, creando un continuo que agilice los tiempos de conversión de los desarrollos en resultados reales.

Está claro que esta es la tendencia; el mercado de la tecnología se ha vuelto frenético y necesita acortar como sea los tiempos. No lo vamos a discutir desde estas páginas: eso es lo que demanda el mercado y por tanto, por ahí hemos de movernos todos.

Sin embargo, cuando hablamos de gestión, de sistemas de gestión (no vamos a entrar en este momento en otro tipo de aplicaciones ni sistemas), de aplicaciones destinadas a facilitar o mejorar la gestión de las Organizaciones y Compañías, hay dos elementos que es necesario tomar en consideración:

  • El primero de ellos -y no os sorprenderá a los que seguís este blog-, es la necesidad de no perder de vista el objetivo real que originó la necesidad de una aplicación o sistema. Centrarse en la metodología puede eclipsar el objetivo real, la necesidad última por la que arrancamos el proyecto.

Dado que sobre este tema hemos hablado repetidamente, os remito a la entrada “Proyectos de BI.- Cuál es el elemento fundamental“. Aunque en ese caso hablamos refiriéndonos a los proyectos de BI, la reflexión es válida para todo tipo de proyectos, siempre que estén relacionados con la gestión de las organizaciones.

  • El segundo, y en el cual nos vamos a centrar en el día de hoy, es la necesidad de utilizar unas tecnologías que nos permitan realizar este tipo de desarrollos de manera lógica. Es decir, realizar desarrollos utilizando lo que en este post hemos denominado

TECNOLOGÍAS ÁGILES

¿Qué es eso de tecnologías ágiles?, os estaréis preguntando. Es sencillo son aquellas tecnologías desarrolladas para permitir el desarrollo y la puesta en operación de aplicaciones informáticas de acuerdo a un proceso rápido y de cambio continuo.

Hasta ahora, esta forma de desarrollar se ha venido consiguiendo mediante la aplicación de metodologías ágiles: la propia metodología forzaba los resultados, con casi independencia de la plataforma tecnológica utilizada; y en los primeros tiempos, ésta era la única forma de poderlo hacer, dado que las plataformas tecnológicas existentes no permitían otra cosa. Pero hoy las cosas han cambiado: ya están apareciendo en el mercado plataformas de desarrollo y de operación que permiten desarrollos en tiempos mínimos aunando la puesta en explotación en el proceso de desarrollo y obteniendo el feedback de los usuarios de manera instantánea, entrando en lo que podríamos llamar el proceso de desarrollo continuo

¿Qué características debe tener una tecnología para poder ser considerada una Tecnología Ágil?

Seis son las características que posicionan a una tecnología como ágil:

A) Integrar, en la misma plataforma, el entorno de desarrollo, de pruebas y de producción, convirtiendo el proceso DevOps en una realidad. Disponer de los tres entornos en la misma plataforma elimina, entre otros, los problemas de compatibilidad de versiones y cambios de entornos tecnológicos.

B) Utilizar una plataforma estable, no sometida a cambios continuos que puedan afectar a los procesos de desarrollo o a los de producción. Y, en cualquier caso, independizar los esfuerzos por mejorar la plataforma de los esfuerzos para mejorar nuestra aplicación.

C) Disponer de una plataforma completa que, integre la totalidad de los recursos de desarrollo (incluyendo la integración de recursos no incluidos), así como los recursos de explotación, incluyendo obviamente todos los aspectos relativos a seguridad. Utilizar éstos recursos como estándares permite eliminar uno de los aspectos más críticos de todo desarrollo y centrar nuestros recursos en las funcionalidades que realmente importan a los usuarios.

D) Contar con una plataforma de desarrollo que permita el proceso desarrollo-test-producción como un continuo; es decir, que permita implementar los cambios, probar el resultado y pasarlo a producción de manera integrada, sin precisar ningún tipo de ruptura en la cadena.

Ante un cambio en los requerimientos y la modificación del código, las pruebas por parte del usuario deben ser instantáneas, entrando en un continuo hasta conseguir el funcionamiento deseado; una vez logrado, el usuario debe poder contar con la nueva versión sin ningún tipo de esperas. Ello evitará tiempos muertos en los que puedan surgir nuevos requerimientos que distorsionen los resultados de los cambios.

E) Disponer de un entorno de desarrollo Low Code, o incluso Cero Code. ¿Por qué esta es una característica inherente a las tecnologías ágiles? Una plataforma que permite desarrollar sin vincular los desarrollos a un lenguaje específico, implica que cualquiera sea capaz de interpretar lo desarrollado y de modificarlo; es la única forma de garantizar que los desarrollos no dependen (en el mal sentido), del equipo desarrollador, que cualquier necesidad de cambio puede ser implementada sin depender del autor original.

Cualquiera que ha participado en el desarrollo de aplicaciones ha padecido la quiebra que supone perder a alguno de los miembros del equipo desarrollador: nadie es capaz de interpretar cómo había hecho su parte, es necesario dedicar tiempo y esfuerzos a interpretar…, y normalmente hay que volver a rehacer algunas partes para garantizar el correcto funcionamiento. La utilización de una plataforma Low Code implica que los recursos básicos están en la propia plataforma, que ésta suministra la forma de programar, lo que se puede hacer y cómo hay que hacerlo, evitando que los elementos fundamentales estén al albur de los desarrolladores.

Además, la utilización de sistemas Low Code implica incrementar enormemente la capacidad de sustitución de los equipos, incrementándolos o reduciéndolos a voluntad, sin precisar largos procesos de formación.

F) Disponer de acceso web, tanto a los recursos de desarrollo como a los de pruebas. Que cualquiera pueda implementar cambios con independencia de donde se encuentre y que el usuario pueda probar las modificaciones sin tenerse que desplazar es fundamental para agilizar el proceso de cambios. Crear entornos ficticios en los que el usuario esté integrado en el equipo de desarrollo resulta, cuando menos un despilfarro de recursos, por lo que, a día de hoy, el acceso a ambos entornos vía web es lo más sencillo y funcional.

G) Aunque no es un requisito intrínseco de las tecnologías ágiles, existe una característica adicional que desde mi punto de vista es fundamental para considerar que una tecnología ágil está completa: que integre tanto la parte operacional como la de análisis de información. Si desarrollamos una aplicación, creamos un cuadro de mando en otra plataforma (o cualquier otra visualización de indicadores e información) y a continuación cambiamos la aplicación operacional, en el 99% de los casos nuestra aplicación BI se estará quedando desconectada de la realidad, o será muy gravoso actualizarla. Ello es uno de los frenos a la modificación de nuestras aplicaciones y es por ello que una tecnología ágil debería integrar ambos lados de la gestión para que realmente sea efectiva.

Las Tecnologías Ágiles

Características de las Tecnologías Ágiles

Este tipo de herramientas ya existen en el mercado -aunque sea en número reducido-, y su utilización proporciona mejores resultados que la más agresiva metodología ágil. Ello no implica que debamos despreciar dichas metodologías; de hecho, en muchos casos, no podemos disponer de tecnologías ágiles susceptibles de ser utilizadas, por lo que las metodologías ágiles nos permite acercarnos a este tipo de resultados, aunque con un coste mayor y unos resultados más pobres.

Tan solo disponer de tecnologías ágiles nos permite entrar en el proceso que en este blog hemos hablado muchas veces del principio  Think-Act-Think, es decir, piensa qué necesitas, construye la aplicación que te lo proporcione y vuelve a pensar qué otra cosa necesitas, sobre lo que ya tienes.

El Proceso Iterativo

El Principio Think-Act-Think.- Proceso Continuo

El mercado es cambiante; las necesidades, por consiguiente, también lo son; es necesario romper con el concepto estático de aplicación informática, en el que “una aplicación se concibe, se desarrolla, se pone en explotación y se mantiene”.

La realidad actual nos dice que “una necesidad se detecta, se desarrolla una aplicación que la soporte, se pone en explotación, se verifica el impacto sobre la necesidad y se modifica la aplicación, de manera recurrente”.

El concepto clásico de mantenimiento de aplicaciones ha muerto: las aplicaciones no pueden mantenerse, hay que cambiarlas, evolucionarlas, modificarlas para adaptarlas a la necesidad cambiante. Y esto solo puede hacerse utilizando herramientas ágiles, ya sean -si no hay más remedio- metodológicas o, si se tiene acceso a ellas, Tecnologías Ágiles.

Si os ha gustado este post, hacédmelo saber. En próximas entradas hablaremos de algunas de las tecnologías ágiles existentes en el mercado, para desarrollar aplicaciones en proceso continuo.

 


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Decisiones a Corto o Largo Plazo.- La Gestión Estratégica

Cuando nos planteamos abordar un proyecto de Business Intelligence, habitualmente estamos pensando en sistemas que nos proporcionen información sobre aspectos concretos, que nos permitan actuar con decisiones puntuales con resultados inmediatos. Así, montamos sistemas que nos den datos sobre aspectos operativos de nuestras Organizaciones, normalmente para garantizar que no existen desviaciones respecto a nuestros objetivos en el corto plazo: el volumen de ventas, el margen, el número de visitas comerciales, el número de pedidos…..

Esta información, normalmente, la utilizamos para adoptar medidas correctoras que nos faciliten el cumplimiento de nuestros objetivos, ya sea como empresa o, muchas veces, personales.

Estos sistemas son, en definitiva, sistemas de alarma, destinados a detectar comportamientos no deseados. Una vez que la alarma se ha disparado, el 90% de la función del sistema ya está cubierta; en algunos y elogiables casos, podremos utilizar la información para determinar a qué se ha debido ese comportamiento, a través de la profundización en las dimensiones asociadas a los indicadores degradados, pero poco más.

Una vez, si es que llegamos a eso, tengamos la causa de la desviación, reuniremos al equipo responsable del indicador y les exhortaremos a corregir dicho comportamiento y, si es necesario, cortaremos alguna cabeza o haremos algún cambio en las responsabilidades asignadas. Si hay suerte y los cambios que hemos hecho funcionan, el indicador degradado se corregirá y nos permitirá volver a la senda de nuestros objetivos para el ejercicio.

¿No es así como funcionáis habitualmente? Detectáis una bajada en las ventas, que hace peligrar vuestros objetivos; en el mejor de los casos, analizáis las causas, y reunís al equipo comercial para decirles que tienen que vender más o se van a quedar sin el variable de este año y, a lo mejor, cambiáis algún responsable. Si las cosas no cambian rápidamente, convocáis otra reunión comercial (por supuesto, en un tono más duro), marcando plazos para corregir el rumbo y amenazando con las cabezas de todo el equipo. Si antes no había funcionado, tras esta segunda oleada de amenazas, normalmente se consiguen nuevas ventas que nos permiten recuperar la senda de los objetivos para el año.

Bien, es una forma de gestionar: gestionamos el corto plazo para obtener resultados a corto plazo que nos garantizan el alcanzar los objetivos a corto plazo y, sobre todo, nuestros incentivos variables y en general, los de todos los movidos por dicha percepción cortoplacista (incluidos, habitualmente, los intereses de los accionistas especuladores).

En situaciones como éstas (que por desgracia, en mi opinión, constituyen la inmensa mayoría) nuestros sistemas de información, incluyendo los sistemas de Business Intelligence, son una mera fuente de datos. Nos dan información sobre lo que ha ocurrido; son sistemas de gestión “modo retrovisor”: miramos hacia detrás para ver qué ha ocurrido y gestionamos el ahora -sin apoyarnos en nuestros sistemas-, tomando decisiones con horizontes temporales cortos.

Esta forma de gestionar tiene bastantes problemas, el principal de los cuales es lo que podríamos denominar “la mirada unidireccional”: tomamos decisiones a partir del comportamiento de variables o indicadores concretos y que inciden en aspectos concretos de nuestras organizaciones. No nos preocupa cómo funcione nuestra organización sino que los indicadores visibles tengan un comportamiento favorable.

Frente a ello, existe otra forma de gestionar nuestras Organizaciones, y es aquella que pone el foco en la sostenibilidad de las mismas, en garantizar el futuro a largo plazo de nuestra Organización. Pero para ello, es necesario cambiar la forma en la que gestionamos, las características de nuestros objetivos y la manera de medirlos; es decir, debemos orientarnos a

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Pero no os asustéis; no estamos hablando de poner patas arriba toda nuestra Organización, ni de contratar 25 consultores del Boston Consulting Group, ni de parar nuestra gestión del día a día. No, se trata de algo más sencillo, aunque implique un cambio de mentalidad. Vamos a intentar desarrollar qué es la gestión estratégica y cómo los sistemas de información pueden y deben ayudarnos.

Antes hemos definido los sistemas de información que usábamos como “tipo retrovisor”; es decir, nos daban información de cómo habíamos llegado hasta donde estamos y, en el mejor de los casos, a qué se había debido. Frente a ello, vamos a desarrollar un modelo de gestión de la información “tipo luces de carretera”, definido como aquel sistema que nos ayuda a ir en la dirección elegida. Creo que el símil del coche ayuda a visualizar la diferencia entre ambas concepciones:

  • Los modelos “retrovisor” nos dan información sobre de donde venimos, qué hemos dejado atrás y, con suerte, sobre donde estamos.
  • Los modelos “luces de carretera” nos indican cómo llegar a nuestro destino, por donde tenemos que ir para alcanzarlo y, lo que es más importante, deben alumbrarnos el camino para que veamos los problemas que vamos a tener.
Modelos de Gestión

Gestionar en función del pasado o del futuro

Uno de los modelos clásicos de Gestión Estratégica es el Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan. Este modelo introduce tres aspectos fundamentales:

  • la idea de Organización como conjunto de áreas -abriéndola frente a la concepción meramente económica-,
  • la idea de variables no numéricas a ser tenidas en cuenta -aunque su valoración exija su traducción a parámetros numéricos- y, y fundamental,
  • la idea de la gestión a partir de la definición de adonde queremos llegar y donde estamos respecto de esa meta.

La incorporación de estos tres elementos supuso un giro, no por lógico menos radical, en la forma de enfocar los proyectos de gestión basados en tecnologías de la información. Prácticamente en todos los proyectos de estrategia que he desarrollado, apoyados en herramientas informáticas -como puede ser Stratego de Bitam-, conseguir vencer la inercia economicista ya supuso una primera y fortísima barrera; pero la dificultad para convertir la visión y la misión de la organización en algo tangible resultaba, en muchos casos, casi imposible.

Stratego de Bitam

Modelo BSC de Gestión

Sin embargo, este primer paso no es suficiente. No basta con ser capaces de abrir nuestra concepción de la empresa rompiendo con los límites de la mera rentabilidad; no basta con poner el foco en alcanzar objetivos más a medio y largo plazo, y medir cómo vamos en función de esos objetivos. Para poder hablar de un modelo de gestión estratégica debemos basarlo en la información; pero, para esto, no basta con tener un sistema más o menos potente para visualizar nuestros objetivos estratégicos y nuestra posición actual. Es necesario gestionar de manera estratégica nuestra información: ir a un modelo de gestión basado en la información (lo que en post anteriores denominábamos el Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocio), pero aplicado a la gestión estratégica, es decir, el

Modelo de Gestión Estratégica basado en la Información

¿Porqué es necesario ir a este tipo de modelos y qué supone su utilización? Varios son las características que debe tener nuestro modelo para que podamos decir que gestionamos a partir de la información que tenemos y que, además, hacemos una gestión estratégica:

1.- En primer lugar es un modelo basado en la PLANIFICACIÓN: necesitamos pensar a donde queremos llegar y cuantificar ese objetivo. La planificación es, por definición, la antítesis de la visión cortoplacista, de la persecución de objetivos limitados a este ejercicio. La planificación está totalmente vinculada a los conceptos de sostenibilidad de las organizaciones. Gestionar para garantizar nuestra sostenibilidad es lo opuesto a gestionar sólo el corto plazo.

2.- En segundo lugar, si queremos gestionar el futuro de nuestra organizaciones, debemos basarlo en la COMUNICACIÓN, entendida como el FLUJO de la INFORMACIÓN, en todos los sentidos, dentro de nuestra Organización. Conseguir que una organización se mueva como un único organismo en un sentido definido, implica aunar voluntades, pero, sobre todo, requiere que todo el mundo conozca lo que está ocurriendo, como afectan unas decisiones a otras, como afectan mis decisiones al trabajo de otras áreas y, en definitiva, como vamos en la senda marcada, o nos estamos desviando. Y esto, no basta con que lo sepan cuatro directivos: toda la organización debe ser consciente del impacto de su actuación individual en los objetivos de la Organización.

7 Principios de la Gestión Estratégica

    Siete Elementos de la Gestión Estratégica

3.- En tercer lugar, este modelo sólo puede consolidarse si nos basamos en la FORMACIÓN permanente, en el conocimiento generado por las consecuencias de las decisiones tomadas. No estamos hablando de gestión en el corto, en la cual, las decisiones tienen consecuencias, pero cada una inicia y acaba en si misma; la visión estratégica requiere que seamos conscientes de las decisiones que hemos tomado y de los resultados de las mismas; que analicemos qué ha ocurrido y aprendamos para las siguientes decisiones a tomar, porque la toma de decisiones estratégicas es un “continuo” en el tiempo, y la única forma de progresar hacia los objetivos marcados es aprender de lo ocurrido.

4.- Es decir, la TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS debe estar basada en la INFORMACIÓN (que ya hemos dicho que debe fluir), pero también en la EXPERIENCIA. Esta experiencia, sin embargo, no es sólo la experiencia individual (que obviamente tendrá presente el gestor que esté decidiendo), sino la experiencia de la Organización: conocer qué se ha hecho por otros, quizás en otros lugares, ante situaciones parecidas y cuales han sido los resultados de las decisiones adoptadas. Éste es un recurso inmenso en las organizaciones grandes que, normalmente, se desperdicia y que, con una visión estratégica -en la que todas las decisiones deben estar encaminadas a objetivos comunes-, resulta imprescindible.

5.- Una visión estratégica requiere gestionar no solo las decisiones tomadas sino el mismo PROCESO de TOMA de DECISIONES. Es decir, gestionar la forma en la que se toman las decisiones y los resultados de las mismas, en relación con dicho proceso. Más importante que las decisiones puntuales (que por importantes que sean, no dejan de ser actos únicos, poco repetibles), una gestión estratégica de nuestra Organización requiere establecer la forma en la que se toman decisiones y analizar los resultados que producen dicha forma de tomar decisiones.

6.- Frente a la gestión del corto plazo, en la que las responsabilidades se evalúan por las decisiones puntuales y el resultado concreto obtenido, la gestión estratégica obliga a gestionar las responsabilidades en función de la forma de tomar las decisiones. Si tan solo gestionamos el corto plazo, lo que nos importa es que la decisión tomada haya sido correcta en función del resultado obtenido; sin embargo, si gestionamos el largo plazo, una decisión concreta no nos garantiza la sostenibilidad del sistema; ello solo ocurre si la forma en la que tomamos decisiones es cada vez mejor y los resultados, en su conjunto, son cada vez mejores. Por ello, las RESPONSABILIDADES en un sistema de gestión estratégica deben fijarse en el como se toman las decisiones (el procedimiento, la información utilizada, la coherencia con los objetivos a largo de la organización….), no sólo en la decisión concreta.

7.- Finalmente, cualquier decisión, con una visión estratégica de la gestión, debe ser MEDIDA. Cuando hablamos de decisiones a corto, el medir los resultados es, en el mejor de los casos, una muestra de perfeccionismo: de una decisión puntual, no repetible, nos interesará, como mucho, saber si ha funcionado, pero poco más; la decisión ya está tomada y nada de lo que ocurra después afecta a dicha decisión…., más allá de cortar alguna cabeza. Sin embargo en un entorno a largo plazo, los resultados de las decisiones adoptadas van a influir en las futuras decisiones; es por ello imprescindible medir los resultados de las mismas, saber si han funcionado y hasta donde; si han tenido el resultado previsto o si han generado efectos colaterales. Obviamente para ello debería haber establecido cuales eran los resultados esperados, para medirnos respecto de ellos.

La medida de los resultados nos vuelve a posicionar en una nueva situación de partida, lo que, en una gestión estratégica, nos obliga a relanzar el proceso: volver  a analizar donde estamos, planificar a donde queremos llegar, establecer los nuevos planes de acción, comunicar….. Es decir, nos sitúa en un PROCESO CONTINUO de gestión, basado en los resultados presentes de las decisiones pasadas, para proyectarnos hacia un futuro en el que las decisiones que tomemos serán diferentes de las que ayer previmos.

El Proceso Iterativo

Think-Act-Think

La velocidad a la que se mueve el mundo globalizado en el que nos desenvolvemos nos obliga a extremar la idea de proceso continuo. Nuestra planificación estratégica respondía a cómo eran las cosas en el pasado, cuando hicimos la planificación, pero en absoluto se convierte en una realidad inmutable por el mero hecho de haber realizado el ejercicio de planificar. Solo nos sitúa en un escenario de partida frente al que compararnos para, inmediatamente, volverlo a reconfigurar. Ello no significa que nuestros grandes objetivos estratégicos cambien todos los días, ¡en absoluto!, pero si que nuestro escenario de operaciones es variable, que cada decisión que tomamos modifica, ligeramente al menos, nuestro tablero de juego y que, en función de los resultados de nuestras decisiones, las siguientes decisiones deberán inclinarse en una u otra dirección.

Espero haberos aportado una visión ligeramente diferente y haberos despertado alguna inquietud respecto a la forma en que normalmente encaráis la gestión en vuestras Organizaciones. Si tenéis alguna pregunta, estaré encantado de ayudaros. Os espero en el siguiente post.


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© Juan Carlos García Alcázar. – 2018

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El Guardián del Monasterio.- una reflexión sobre la toma de decisiones

Sucedió que en un Monasterio remoto, falleció el guardián que se encargaba de su funcionamiento diario. Ante ello, el Gran Maestro tuvo que buscar un nuevo guardián, para lo que mandó reunir a todos los discípulos. Allí, pidió a cada uno de ellos que expusieran sus méritos para convertirse en el siguiente guardián del Monasterio, y así lo hicieron.

Los discípulos fueron argumentando porqué cada uno de ellos era el mejor candidato: unos dando valor a su experiencia y otros anteponiendo su juventud; unos haciendo hincapié en su serenidad y otros en su capacidad de trabajo; unos basando su candidatura en su conocimiento del Monasterio y otros en su conocimiento del resto de los novicios; unos apoyándose en su respeto a las normas y otros basándose en su independencia de criterio…., uno a uno fueron pasando y exponiendo porqué consideraban que él debía ser el nuevo Guardián.

Tras escucharles a todos, el Gran Maestro se retiró a reflexionar y tras un largo rato volvió a donde estaban reunidos los novicios: “Vuestras argumentaciones son todas muy valiosas y difícilmente podría rechazar con la razón a ninguno de vosotros, pero necesitamos elegir un nuevo Guardián. Os voy a proponer un problema y el que antes sea capaz de resolverlo, ése será el nuevo Guardián”.

A continuación montó una estructura de madera y, sobre ella, colocó en equilibrio un bello jarrón de porcelana y una rosa blanca en su interior y, señalándolo, dijo “ahí tenéis el problema”, tras lo cual se sentó en la posición de loto y cerró los ojos

Los novicios empezaron a discutir si el problema estaba en los motivos del jarrón, si era por el color de la rosa, si debía haber otro tipo de flor, si el problema era la inestabilidad del conjunto…., durante largo tiempo siguieron discutiendo, sin que el Maestro saliese de su meditación.

Uno de los novicios, que no se había postulado anteriormente como Guardián, pues no era ni el más sensato, ni el más listo, ni el más joven, ni el más viejo, ni el más responsable…, ni ninguna otra cosa, se levantó y acercándose, levantó el jarrón y lo arrojó al suelo, donde se hizo pedazos.

El silencio se hizo en la sala y todas las miradas se volvieron hacia el Maestro, el cual, tras varios minutos, abrió los ojos, y se quedó mirando los fragmentos. Pasó más de un minuto, durante el cual no se oía ni el menor ruido en la sala; finalmente,  el Maestro se levantó y, acercándose al novicio que había tirado el jarrón al suelo, colocó el manto de guardián sobre sus hombros: “teníamos un problema, al que todos habéis dedicado mucho tiempo…., ya no tenemos problema. ¡Éste es nuestro nuevo Guardián!”.

¿Cuántas veces nos olvidamos de que el objetivo de nuestros sistemas de Business Intelligence es mejorar la Toma de Decisiones? ¿Cuántas veces nos limitamos, como en el Monasterio, a discutir sobre el problema en lugar de dedicarnos a resolverlo?

Los sistemas de BI son sistemas para mejorar la Toma de Decisiones y si no mejoramos las decisiones que tomamos con ellos, ¡no nos sirven para nada!

Si ya tenéis un sistema de BI en vuestra Organización, haced una prueba: preguntad, uno por uno, a los diferentes usuarios, para qué usan el sistema, qué decisiones toman con él. Probablemente os encontréis con que el sistema de BI simplemente proporciona datos; en el mejor de los casos da información…., pero de ahí a intervenir en la toma de decisiones…., ¡no, para eso están los gestores y los directivos!

Sin embargo, un sistema de BI sólo sirve en tanto en cuanto nos ayuda a tomar mejores decisiones y a generar más valor dentro de la Organización; pero esto, que tenemos bastante claro cuando empezamos a pensar en la necesidad de un BI, se va diluyendo en el proceso de diseño e implantación del sistema y desaparece una vez que el sistema entra en producción.

Con suerte, usamos el BI como una fuente de información pero, ¿cuántas veces ignoramos lo que nos indica el BI, y, en su lugar, tomamos decisiones menos complicadas, más acordes con nuestra organización, más fáciles o menos comprometidas? ¿Cuántas veces ni siquiera utilizamos el BI para analizar en profundidad la información existente, sino que nos limitamos a utilizar siempre los mismos esquemas de información, de la misma manera, para seguir haciendo lo mismo?

Que conste que no estamos hablando de casos específicos, tipo proyectos de Big Data (donde su propio diseño y alcance está orientado a detectar patrones y actuar en base a ellos), sino de los BI normales que utilizamos los directivos…., los BI basados en las herramientas tecnológicas normales (Oracle, Bitam, CliqView, etc…).

Planteamos proyectos de BI complejos, costosos, difíciles de poner en marcha, con un coste en herramientas alto…., para, normalmente, no utilizar el resultado para tomar mejores decisiones, sino seguir haciendo las cosas como siempre las hemos hecho; eso si, sin que nadie nos pueda cuestionar dichas decisiones, dado que ya tenemos una moderna herramienta de BI! Pero se nos olvida decir que esa herramienta, ese sistema de inteligencia de negocios que tenemos, ¡no lo usamos para mejorar nuestras decisiones y generar más valor!

¿No os convence lo que digo?, ¿creéis que exagero? Pensad en vuestros sistema de BI: ¿para qué los pusisteis en marcha? ¿Cuál era vuestra necesidad? ¿Cómo ha afectado a esa necesidad el nuevo sistema? ¿Lo habéis medido? ¿Habíais pensado medirlo cuando lo diseñasteis? De verdad, ¿habéis incrementado el valor que genera vuestra Organización?

¿O simplemente, tenéis un sistema muy moderno, que hace unas gráficas preciosas -que os indican lo que ha pasado-, y que quedan muy bien en el presentaciones en el Consejo o con los stakeholders?

Los sistemas de BI son sistemas para mejorar la Toma de Decisiones, pero ¡no basta el sistema informático! Si queremos aprovechar un sistema BI, nuestro modelo de gestión debe estar orientado a la gestión por la información, a tomar las decisiones en base a la información existente. Ese Modelo, que en el post anterior llamábamos “Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocio” debe existir en nuestras organizaciones; en caso contrario, nos limitaremos a tener datos del problema, pero no habremos avanzado nada en la resolución del mismo, al igual que pasaba en el Monasterio de la historia.

Pero no olvidéis que ayudaros de la información para tomar decisiones no basta: deberéis medir el resultado de vuestras decisiones, compararlo con las previsiones, analizar las desviaciones, alimentar al resto de la organización con la información resultante, gestionar las responsabilidades de los que han tomado las decisiones y analizar cual es la nueva situación antes de volver a tomar una nueva decisión; todo ello como un proceso permanente y constante de gestión de la información.

Espero que os hay gustado la historia del Guardián del Monasterio, pero sobre todo, pensad sobre la importancia de tomar decisiones, y la de tiempo que perdemos en mirar el problema desde todos los lados, para, en muchos casos, evitar tener que decidir.

 


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Business Intelligence ¿para qué?

El BI como tecnología lleva muchos años desarrollado: existen plataformas de todo tipo que permiten casi cualquier funcionalidad que queramos implementar (desde meros listados consultivos hasta herramientas de búsqueda inteligente de información; desde herramientas para ser usadas por departamentos de análisis, hasta sistemas para que sean los propios gestores los que analicen la información y extraigan las conclusiones; desde sistemas que aportan la información, hasta otros que la analizan y ayudan en el proceso posterior…, hasta llegar a la explosión -al menos nominal- del Big Data).

Sin embargo, la extensión del BI sigue siendo absolutamente residual. ¿Quien lo usa?: las grandes compañías, normalmente para sus procesos “core” y habitualmente como herramienta técnica más cercana al análisis matemático y estadístico que a la gestión. ¿Y por qué, entonces, si existe una tecnología más que suficiente, dicha tecnología no tiene el nivel de implantación que sería esperable?

Vamos a intentar analizar por qué ocurre esto y si algo de lo que podemos hacer ayudaría a incrementar el nivel de aplicabilidad y de aplicación de estas tecnologías en nuestras organizaciones.

Llegado a este punto, creo que debemos dar un paso hacia atrás y centrarnos en una pregunta previa:

¿Qué es el Business Intelligence?

Si para contestar a esta pregunta habéis comenzado … “es la tecnología que ….” creo que hemos dado con el origen del problema, o al menos con uno de ellos.

Vamos a intentar explicarnos: desde nuestro punto de vista el BI no es la tecnología; la tecnología de BI hace algo, sirve para algo, pero no es el “algo”.

¿Qué es el BI, entonces?

El Business Intelligence o Inteligencia de Negocio es un

Modelo de Gestión de las Organizaciones, basado en la Información

Es decir, existen muchos modelos de gestión, muchas teorías de como gestionar nuestras organizaciones, y una de ellas es la que coloca a la información en  el centro de la gestión.

¿Y qué hace la Tecnología de BI? La tecnología de BI da el soporte informático a este modelo de gestión. Es decir, quien tiene operativo el Modelo de Gestión basado en la Información, puede aprovechar la Tecnología de BI para obtener toda la potencia que es esperable del Modelo. Pero si vuestro modelo de gestión no se basa en la información, la tecnología de BI no os va a servir para casi nada.

Imaginaos que aparecéis en mitad de la selva en un pueblo sin evolucionar y al cual  ofrecéis la tecnología para construir aviones: ¿qué posibilidades hay de que consigan construir un avión que vuele? Si no conocen los principios básicos de la física (fluidos, termodinámica, materiales, etc….), ¿para qué les puede servir la tecnología? Si ni siquiera han imaginado el vuelo, ¿cómo van a ser capaces de imaginarse volando?

Pues eso es lo que hemos hecho con el BI: ¡hemos desarrollado una tecnología fantástica y la hemos puesto a disposición de organizaciones que no saben qué hacer con ella!

Quizás, más que “que no saben que hacer con ella” deberíamos decir “que no pueden aprovecharla”, porque no es cuestión de no querer, sino de que, realmente, ¡no les sirve!. La tecnología no hace cambiar el modelo de gestión. Si no estamos acostumbrados a gestionar con información, de nada nos servirá tener la mejor tecnología.

La Gestión es inmune a la Tecnología

La Tecnología no basta para cambiar el Modelo de Gestión

Y ¿cual es ese “Modelo de Gestión basado en la Información”? Es un modelo concebido para gestionar las Organizaciones a partir de la Información existente, que pone el acento en la toma de decisiones racional a partir de los datos existentes y que intenta huir de los subjetivismos absolutos (siempre existirá un cierto grado de subjetividad en las decisiones.

Alguno estará diciéndose que “todas las organizaciones se gestionan con la información”…., pero debo negarlo absolutamente: la mayor parte de las organizaciones se gestionan con cualquier sistema, menos con la información. ¿No estais de acuerdo?, pues veamos algunos ejemplos de modelos de gestión:

  • Centralizados vs. Descentralizados –> en función de quien toma las decisiones y el nivel de autonomía
  • Jerárquicos vs. Horizontales  –> en función de quien toma las decisiones y el nivel de aplanamiento de la pirámide
  • Autoritarios vs. Democráticos  –>  en función de quien toma las decisiones y como se ejerce el poder
  • Profesionalizados vs. “de dueño”  –>  en función de quien toma las decisiones y los criterios de las mismas
  • Etc….

Si os fijais, todos los modelos se caracterizan por quien toma las decisiones, pero no en cómo se toman; en ningún sitio he visto la distinción entre modelos “estúpidos” e “inteligentes”, definiendo estos últimos como aquellos que toman las decisiones en base a la información disponible y los “estúpidos” como aquellos que toman decisiones sin apoyarse en la información (la existente o la que podrían tener).

Y ahora decidme, ¿Cuántas organizaciones conocéis que basen sus decisiones en la información y no en “el poder”, en “las relaciones”, en “el amiguismo”, en “la familia”, en “el dinero”…..es decir, que las decisiones las tome quien manda (y porque manda), quien es mi amigo (y porque es mi amigo), el primo de dueño (y porque es el primo del dueño), el dueño (y porque es el que ha puesto el dinero), o yo (porque para eso soy el directivo que tengo la responsabilidad de tomar la decisión y para eso me pagan)…. ¿De verdad que conocéis muchas?

Y si en las Organizaciones las decisiones no se toman en base a la información, sino por otros mecanismos….., ¿para qué queremos la tecnología que nos permite aprovechar la información? Efectivamente, ¡para nada!

Y por eso, la tecnología de Business Intelligence sigue sin aprovecharse, más allá de algunos aspectos que, en relación con su potencialidad, son ridículos. La tecnología de BI se dota de contenido y alcanza sus plenas capacidades cuando se aplica en organizaciones que se gestionan en base a un Modelo de Inteligencia de Negocio, basado en la Información.

Los que seguís el Blog sabéis que uno de los postulados metodológicos fundamentales, Ha sido siempre la necesidad de analizar cómo es nuestra Organización, para, en base a ello, establecer cómo debía ser nuestra herramienta de BI; siempre hemos mantenido que lo importante era que buscásemos la herramienta de BI que mejor se adaptase a nuestra organización…, pues bien, hoy vamos a ir un paso más allá: la única forma de aprovechar realmente la tecnología de BI es si nuestra Organización se gestiona en base a un modelo basado en la Información, al que estamos denominando de Inteligencia de Negocio.

Si no tenemos un modelo de gestión mínimamente basado en la información, el resultado de implantar una herramienta de BI será, como mínimo, insuficiente respecto de las posibilidades de la tecnología y en muchos casos ridículo, o incluso un absoluto fracaso, entendiendo como éxito de un proyecto de BI, el que realmente suponga un cambio significativo en la gestión que implique la consecución de mayor valor por parte de la Organización.

¿Qué características tiene el Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocio?

Nueve son las bases en las que se fundamenta el modelo; no se trata de articular cómo debe actuar la organización en todos sus aspectos, pero si de definir unos mínimos sin los cuales no tiene sentido hablar de un modelo basado en la información:

  1. Principio del Maximización del Valor.- Nuestra Organización existe para Generar Valor, para generar, en cada momento, más valor que en el momento anterior: una vez alcanzado un punto debe aparecer el siguiente nivel, el siguiente objetivo: alcanzar dicho objetivo supone utilizar al máximo al información disponible.
  2. Principio de Planificación.- Actuamos para obtener unos resultados, previstos y previsibles. Para ello planificamos, actuamos y medimos los resultados, en base a la información existente. Las decisiones se toman con un objetivo, claro y objetivado; decidimos esperando un resultado concreto.
  3. Principio de Comunicación.- Un Modelo basado en la Información es, por definición, un modelo en el que la información fluye, en el que la información es de la Organización y nunca de los individuos. El acceso a la información no es un privilegio, sino que es el principio sin el cual no tiene sentido este modelo.
  4. Principio de Formación.- Uno de los aspectos fundamentales del modelo es su carácter formativo: a tomar decisiones se aprende, a partir de los resultados de las propias y a partir de los resultados y el proceso seguido por los demás. Sin esta característica es imposible poner en marcha el modelo en todo su alcance
  5. Principio de Proceso de Toma de Decisiones.- Las decisiones se toman de acuerdo a unos procedimientos definidos, trazables y repetibles hasta el mismo punto de la decisión (la cual si puede ser cambiante). Es decir, la forma de tomar decisiones se basa en datos objetivos, aunque la decisión tomada sea individual y propia del individuo. Por qué se toma una decisión u otra debe responder a un proceso cognitivo, aunque la decisión sea un hecho particular propio de quien ha tomado la decisión: la decisión es subjetiva, pero el proceso es objetivo.
  6. Principio de Descentralización.- Si la información fluye y la forma de tomar las decisiones está objetivada, la única forma de conseguir optimizar los resultados es descentralizar la toma de decisiones, agilizando los procesos y evitando los tradicionales cuellos de botella. Las decisiones deben tomarse en el punto más cercano posible al hecho al que afectan.
  7. Principio de Responsabilidad.- Los gestores, a los diferentes niveles, están para tomar decisiones y son responsables de las mismas. Las decisiones no son anónimas, son tomadas por alguien, de acuerdo con un proceso cognitivo objetivo y una decisión subjetiva. La toma de decisiones es un elemento positivo que debe fomentarse en toda la Organización, y las decisiones las toman los gestores, que para eso, entre otras cosas, están.
  8. Principio de Medida.- Los resultados de las decisiones deben ser medidos, de manera constante y sistemática; deben ser comparados con las previsiones y analizados respecto de sus desviaciones.
  9. Principio de Evaluación Constante.- La organización debe estar en un proceso constante de revisión de los resultados obtenidos. El proceso de toma de decisiones es cíclico y permanente: analizamos la situación, tomamos una decisión, actuamos, medimos los resultados, analizamos dichos resultados…, para volver a tomar una decisión…..La información no es estática y puntual, es un flujo constante en evolución: no me interesa solo el dato hoy, sino de donde viene y  cual será mañana.

    Un Modelo de Gestión Basado en la Información

    Principios del Modelo de Inteligencia de Negocios

Tan solo un Modelo de Gestión como el descrito es capaz de aprovechar la información disponible en la Organización. Sin estos principios, los esfuerzos para poner en marcha un modelo basado en la información se diluirán sin remedio.

Y, obviamente, sin un modelo de gestión basado en la información, sin un Modelo de Inteligencia de Negocio, la implementación de herramientas de Business Intelligence nunca podrá llegar a generar los resultados que debería. Ello no quiere decir que implantar una herramienta de BI no sirva para nada, pero cada uno de los principios inexistentes limitará de manera exponencial los resultados a obtener.

Se que este es un planteamiento rupturista, pero creo que o nos replanteamos seriamente cual es nuestra situación de partida, o la fantástica evolución de la tecnología de BI no va a trasladarse de manera directa a nuestras Organizaciones.

Por tanto, antes de decidiros a implantar un Sistema de Business Intelligence, plantearos si vuestro modelo de gestión os va a permitir aprovechar las ventajas que os ofrece la tecnología de BI…, y si no es así, comenzad por revisar vuestro modelo de gestión.

 


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® Juan Carlos García.-2017

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