Gestionar sin indicadores: se puede, pero es absurdo.- El caso de las Administraciones Públicas

“Apaga la luz y verás…., con el resto de los sentidos”, decía Ibón Casas en su canción Apaga la luz y verás; pero a pesar de que la canción es maravillosa y el mensaje que da es muy bonito (os dejo un enlace que me encanta de “Apaga la luz y verás“, en la versión del Orfeón Donostiarra), la verdad es que intentar gestionar sin ver nuestros indicadores es, si no misión imposible (pues hay muchos que lo hacen), sí un absoluto absurdo.

El otro día oí una entrevista por la radio hablando de los 1000 días de gobierno en el Ayuntamiento de Madrid. Preguntaron primero a la oposición y la entrevistada se pasó un par de minutos diciendo lo mal que lo estaban haciendo en el Ayuntamiento, que nada funcionaba, que se despilfarraba el dinero…..; a continuación entrevistaron a un miembro del equipo municipal, el cual se pasó otros dos minutos diciendo lo bien que iba todo, la de cosas que estaban haciendo y lo contentos que estaban los madrileños con su gestión.

Cuando terminó la entrevista me quedé pensando en la falta de datos de ambos responsables: ninguno dio ni un solo dato: tan sólo mensajes propagandísticos, opiniones y juicios de valor, pero nada contrastable, ni un solo dato que pudiera avalar sus afirmaciones.

Ya sabemos que en política (con minúsculas, que es la que impera), este tipo de actitudes es muy normal, pero, en mi opinión deberíamos rechazar absolutamente este tipo de comportamientos: cuando hablamos de gestión, incluyendo en política, los datos son la única forma de refrendar dicha gestión. Pero no hablamos de datos “manipulados” (el mismo dato nos sirve a decir una cosa y la contraria), sino de datos limpios de opiniones, de sesgo.

Pero no vale aislar un dato elemental para justificar una opinión; vamos a poner un ejemplo: salen las cifras de paro en España y según quien hable dice una cosa u otra:

  • Ha subido el paro este mes y eso es culpa del gobierno–> la oposición
  • Ha subido el paro, pero menos que otros meses equivalentes  –> el gobierno
  • Ha subido el paro, pero en los últimos doce meses se han creados “xcientos mil” nuevos empleos  –> el presidente del gobierno
  • El 90% de los empleos son temporales –> los sindicatos
  • Suben los contratos fijos –> la patronal
  • Crece el paro de las mujeres  –> las entidades feministas
  • ….

Y ninguno de ellos habla de los datos de los demás, ni de su interpretación: cada uno habla de “su dato” y su interpretación”. A nadie interesa dar datos objetivos y que los ciudadanos los interpreten. Pero el problema no es que utilicen la información (la poca que dan) para engañarnos, el problema es que realmente no gestionan con dicha información.

Pero más allá de criticar este tipo de actitudes, me gustaría centrar este artículo en cómo se puede gestionar con la información en una organización pública. En el fondo es sencillo: basta con poner en marcha los

principios del Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocios:

1.- En primer lugar es un modelo basado en la PLANIFICACIÓN: necesitamos pensar a donde queremos llegar y cuantificar ese objetivo. Con independencia del plazo del que hablemos (y en la gestión pública los plazos son siempre plurianuales), es necesario definir qué queremos mejorar, definir como lo vamos a medir y cómo vamos a interpretar los resultados

2.- En segundo lugar, la COMUNICACIÓN, entendida como el FLUJO de la INFORMACIÓN, en todos los sentidos, dentro de nuestra Organización.  Si lo de planificar ya es difícil…, ¿os imagináis una organización pública en la que la información de gestión fluya libremente? Pero ¿cómo vamos a gestionar dentro de una organización si la información fluye censurada, si el miedo a que el dato se difunda pesa más que cualquier otra cosa?

3.- En tercer lugar, la FORMACIÓN permanente, el conocimiento generado por las consecuencias de las decisiones tomadas. Pero para eso deberíamos ser capaces de asumir que gestionar implica equivocarse, que no todas las decisiones son correctas…., y eso no tiene nada que ver con las prácticas habituales en la política (una vez más, con minúsculas)

4.- La EXPERIENCIA como base de la TOMA DE DECISIONES; pero no sólo la experiencia individual, sino la experiencia de la Organización: conocer qué se ha hecho por otros, quizás en otros lugares, ante situaciones parecidas y cuales han sido los resultados de las decisiones adoptadas. Os estaréis frotando los ojos, sin creeros las “tonterías” que estáis leyendo: que a un político se le ocurra ver qué cosas han funcionado de sus predecesores (sobre todo si eran de otros partidos o corrientes) y que utilice esta experiencia…., absurdo, ¿verdad?

5.- La gestión del propio PROCESO de TOMA de DECISIONES. Es decir, de la forma en la que se toman las decisiones y los resultados de las mismas. ¡Otro imposible!, diréis. Las decisiones políticas se toman por impulsos, por motivaciones políticas, por lo que el oyente esté esperando oír…., es cierto, pero no debería ser así: una decisión, incluyendo las políticas debería tomarse de acuerdo a un proceso cognitivo racional y lógico.

Modelo de Gestión por Información

Principios del Modelo de Gestión basado en la Información

6.- La gestión de las RESPONSABILIDADES debe realizarse, más allá de la decisión concreta, en el cómo se toman las decisiones (el procedimiento, la información utilizada, la coherencia con los objetivos a largo de la organización….); la única forma de garantizar que las decisiones son acertadas, es garantizar que la forma de tomarlas es lógica y que no responde a otro tipo de criterios…., pero esto es difícil cuando hablamos de políticos…, salvo si realmente son buenos políticos y sobre todo, buenos gestores. Cuando oímos a los políticos hablar de lo que harían, buscamos que sean buenos políticos, pero cuando ya están en el poder, cuando mandan en las instituciones, lo que realmente queremos de ellos es que gestionen bien, ¿o no?

7.- Finalmente, cualquier decisión debe ser MEDIDA. Para ello deberemos haber previsto cómo lo íbamos a medir, deberemos haber previsto cual deberían ser los resultados a obtener…., y deberemos asumir nuestros resultados, sean estos buenos o no, previstos o imprevistos….La medida de los resultados nos vuelve a posicionar en una nueva situación de partida, nos obliga a relanzar el proceso: volver  a analizar donde estamos, planificar a donde queremos llegar, establecer los nuevos planes de acción, comunicar….. Es decir, nos sitúa en un PROCESO CONTINUO de gestión.

Hace años participé en un intento de montar un sistema de gestión estratégica en un organismo público. Se había creado un esquema para definir los objetivos de la legislatura (bastante bien hecho), se habían definido los indicadores (también de forma razonable), se habían asignado presupuestos….., y en ese momento entramos nosotros a proponer un sistema de gestión: utilizamos una herramienta para montar un sistema de gestión tipo Balanced Scorecard y la verdad es que quedaba un sistema bastante bueno, operativo y que permitía gestionar de acuerdo a los intereses de la institución. Sin embargo, a la hora de tomar la decisión, la misma cayó en manos de interesados sólo en saber cuanto se iba gastando en cada partida: no importaba cómo se cumplían los objetivos, ni cómo evolucionaban los indicadores, ni, mucho menos, cómo cada uno cumplía con sus responsabilidades; ¡tan sólo cómo se gestionaba el dinero! Ni que decir tiene que el sistema quedó aparcado y que se limitaron a gestionar las partidas presupuestarias: a nadie le preocupaba qué se conseguía sino, tan solo, que no les pudieran acusar de gastar más o menos del dinero asignado.

Quizás sea difícil de conseguir, pero es necesario dar un vuelco a la forma de gestionar las instituciones públicas. Que entrevistas como las que hacía referencia sean sustituidas por entrevistas con información pública, con datos objetivos que puedan ser interpretables sin sesgo ni ideología; que como decía al principio, la gestión de las organizaciones públicas no se convierta en una gestión con la luz apagada, como en la canción. Cuando eliminamos la gestión por indicadores en la gestión publica, lo que queda es utilizar la demagogia y el populismo.

Como ciudadanos deberíamos exigir a nuestros gobernantes que manifestaran qué indicadores quieren mejorar, de qué cifras parten y a cuales quieren llegar y que la información de los valores que se van consiguiendo fuese pública y accesible para todo el mundo. De esa manera, realmente podríamos saber qué están haciendo y si están gestionando correctamente.

Espero que os haya gustado este artículo, pero, si no es así, estoy convencido de que, al menos, habréis disfrutado de la canción con la que he empezado esta reflexión. Si tenéis algún comentario hacédmelo saber.

Hasta el próximo artículo


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© Juan Carlos García Alcázar. – 2018

 

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