Decisiones a Corto o Largo Plazo.- La Gestión Estratégica

Cuando nos planteamos abordar un proyecto de Business Intelligence, habitualmente estamos pensando en sistemas que nos proporcionen información sobre aspectos concretos, que nos permitan actuar con decisiones puntuales con resultados inmediatos. Así, montamos sistemas que nos den datos sobre aspectos operativos de nuestras Organizaciones, normalmente para garantizar que no existen desviaciones respecto a nuestros objetivos en el corto plazo: el volumen de ventas, el margen, el número de visitas comerciales, el número de pedidos…..

Esta información, normalmente, la utilizamos para adoptar medidas correctoras que nos faciliten el cumplimiento de nuestros objetivos, ya sea como empresa o, muchas veces, personales.

Estos sistemas son, en definitiva, sistemas de alarma, destinados a detectar comportamientos no deseados. Una vez que la alarma se ha disparado, el 90% de la función del sistema ya está cubierta; en algunos y elogiables casos, podremos utilizar la información para determinar a qué se ha debido ese comportamiento, a través de la profundización en las dimensiones asociadas a los indicadores degradados, pero poco más.

Una vez, si es que llegamos a eso, tengamos la causa de la desviación, reuniremos al equipo responsable del indicador y les exhortaremos a corregir dicho comportamiento y, si es necesario, cortaremos alguna cabeza o haremos algún cambio en las responsabilidades asignadas. Si hay suerte y los cambios que hemos hecho funcionan, el indicador degradado se corregirá y nos permitirá volver a la senda de nuestros objetivos para el ejercicio.

¿No es así como funcionáis habitualmente? Detectáis una bajada en las ventas, que hace peligrar vuestros objetivos; en el mejor de los casos, analizáis las causas, y reunís al equipo comercial para decirles que tienen que vender más o se van a quedar sin el variable de este año y, a lo mejor, cambiáis algún responsable. Si las cosas no cambian rápidamente, convocáis otra reunión comercial (por supuesto, en un tono más duro), marcando plazos para corregir el rumbo y amenazando con las cabezas de todo el equipo. Si antes no había funcionado, tras esta segunda oleada de amenazas, normalmente se consiguen nuevas ventas que nos permiten recuperar la senda de los objetivos para el año.

Bien, es una forma de gestionar: gestionamos el corto plazo para obtener resultados a corto plazo que nos garantizan el alcanzar los objetivos a corto plazo y, sobre todo, nuestros incentivos variables y en general, los de todos los movidos por dicha percepción cortoplacista (incluidos, habitualmente, los intereses de los accionistas especuladores).

En situaciones como éstas (que por desgracia, en mi opinión, constituyen la inmensa mayoría) nuestros sistemas de información, incluyendo los sistemas de Business Intelligence, son una mera fuente de datos. Nos dan información sobre lo que ha ocurrido; son sistemas de gestión “modo retrovisor”: miramos hacia detrás para ver qué ha ocurrido y gestionamos el ahora -sin apoyarnos en nuestros sistemas-, tomando decisiones con horizontes temporales cortos.

Esta forma de gestionar tiene bastantes problemas, el principal de los cuales es lo que podríamos denominar “la mirada unidireccional”: tomamos decisiones a partir del comportamiento de variables o indicadores concretos y que inciden en aspectos concretos de nuestras organizaciones. No nos preocupa cómo funcione nuestra organización sino que los indicadores visibles tengan un comportamiento favorable.

Frente a ello, existe otra forma de gestionar nuestras Organizaciones, y es aquella que pone el foco en la sostenibilidad de las mismas, en garantizar el futuro a largo plazo de nuestra Organización. Pero para ello, es necesario cambiar la forma en la que gestionamos, las características de nuestros objetivos y la manera de medirlos; es decir, debemos orientarnos a

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Pero no os asustéis; no estamos hablando de poner patas arriba toda nuestra Organización, ni de contratar 25 consultores del Boston Consulting Group, ni de parar nuestra gestión del día a día. No, se trata de algo más sencillo, aunque implique un cambio de mentalidad. Vamos a intentar desarrollar qué es la gestión estratégica y cómo los sistemas de información pueden y deben ayudarnos.

Antes hemos definido los sistemas de información que usábamos como “tipo retrovisor”; es decir, nos daban información de cómo habíamos llegado hasta donde estamos y, en el mejor de los casos, a qué se había debido. Frente a ello, vamos a desarrollar un modelo de gestión de la información “tipo luces de carretera”, definido como aquel sistema que nos ayuda a ir en la dirección elegida. Creo que el símil del coche ayuda a visualizar la diferencia entre ambas concepciones:

  • Los modelos “retrovisor” nos dan información sobre de donde venimos, qué hemos dejado atrás y, con suerte, sobre donde estamos.
  • Los modelos “luces de carretera” nos indican cómo llegar a nuestro destino, por donde tenemos que ir para alcanzarlo y, lo que es más importante, deben alumbrarnos el camino para que veamos los problemas que vamos a tener.
Modelos de Gestión

Gestionar en función del pasado o del futuro

Uno de los modelos clásicos de Gestión Estratégica es el Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan. Este modelo introduce tres aspectos fundamentales:

  • la idea de Organización como conjunto de áreas -abriéndola frente a la concepción meramente económica-,
  • la idea de variables no numéricas a ser tenidas en cuenta -aunque su valoración exija su traducción a parámetros numéricos- y, y fundamental,
  • la idea de la gestión a partir de la definición de adonde queremos llegar y donde estamos respecto de esa meta.

La incorporación de estos tres elementos supuso un giro, no por lógico menos radical, en la forma de enfocar los proyectos de gestión basados en tecnologías de la información. Prácticamente en todos los proyectos de estrategia que he desarrollado, apoyados en herramientas informáticas -como puede ser Stratego de Bitam-, conseguir vencer la inercia economicista ya supuso una primera y fortísima barrera; pero la dificultad para convertir la visión y la misión de la organización en algo tangible resultaba, en muchos casos, casi imposible.

Stratego de Bitam

Modelo BSC de Gestión

Sin embargo, este primer paso no es suficiente. No basta con ser capaces de abrir nuestra concepción de la empresa rompiendo con los límites de la mera rentabilidad; no basta con poner el foco en alcanzar objetivos más a medio y largo plazo, y medir cómo vamos en función de esos objetivos. Para poder hablar de un modelo de gestión estratégica debemos basarlo en la información; pero, para esto, no basta con tener un sistema más o menos potente para visualizar nuestros objetivos estratégicos y nuestra posición actual. Es necesario gestionar de manera estratégica nuestra información: ir a un modelo de gestión basado en la información (lo que en post anteriores denominábamos el Modelo de Gestión de Inteligencia de Negocio), pero aplicado a la gestión estratégica, es decir, el

Modelo de Gestión Estratégica basado en la Información

¿Porqué es necesario ir a este tipo de modelos y qué supone su utilización? Varios son las características que debe tener nuestro modelo para que podamos decir que gestionamos a partir de la información que tenemos y que, además, hacemos una gestión estratégica:

1.- En primer lugar es un modelo basado en la PLANIFICACIÓN: necesitamos pensar a donde queremos llegar y cuantificar ese objetivo. La planificación es, por definición, la antítesis de la visión cortoplacista, de la persecución de objetivos limitados a este ejercicio. La planificación está totalmente vinculada a los conceptos de sostenibilidad de las organizaciones. Gestionar para garantizar nuestra sostenibilidad es lo opuesto a gestionar sólo el corto plazo.

2.- En segundo lugar, si queremos gestionar el futuro de nuestra organizaciones, debemos basarlo en la COMUNICACIÓN, entendida como el FLUJO de la INFORMACIÓN, en todos los sentidos, dentro de nuestra Organización. Conseguir que una organización se mueva como un único organismo en un sentido definido, implica aunar voluntades, pero, sobre todo, requiere que todo el mundo conozca lo que está ocurriendo, como afectan unas decisiones a otras, como afectan mis decisiones al trabajo de otras áreas y, en definitiva, como vamos en la senda marcada, o nos estamos desviando. Y esto, no basta con que lo sepan cuatro directivos: toda la organización debe ser consciente del impacto de su actuación individual en los objetivos de la Organización.

7 Principios de la Gestión Estratégica

    Siete Elementos de la Gestión Estratégica

3.- En tercer lugar, este modelo sólo puede consolidarse si nos basamos en la FORMACIÓN permanente, en el conocimiento generado por las consecuencias de las decisiones tomadas. No estamos hablando de gestión en el corto, en la cual, las decisiones tienen consecuencias, pero cada una inicia y acaba en si misma; la visión estratégica requiere que seamos conscientes de las decisiones que hemos tomado y de los resultados de las mismas; que analicemos qué ha ocurrido y aprendamos para las siguientes decisiones a tomar, porque la toma de decisiones estratégicas es un “continuo” en el tiempo, y la única forma de progresar hacia los objetivos marcados es aprender de lo ocurrido.

4.- Es decir, la TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS debe estar basada en la INFORMACIÓN (que ya hemos dicho que debe fluir), pero también en la EXPERIENCIA. Esta experiencia, sin embargo, no es sólo la experiencia individual (que obviamente tendrá presente el gestor que esté decidiendo), sino la experiencia de la Organización: conocer qué se ha hecho por otros, quizás en otros lugares, ante situaciones parecidas y cuales han sido los resultados de las decisiones adoptadas. Éste es un recurso inmenso en las organizaciones grandes que, normalmente, se desperdicia y que, con una visión estratégica -en la que todas las decisiones deben estar encaminadas a objetivos comunes-, resulta imprescindible.

5.- Una visión estratégica requiere gestionar no solo las decisiones tomadas sino el mismo PROCESO de TOMA de DECISIONES. Es decir, gestionar la forma en la que se toman las decisiones y los resultados de las mismas, en relación con dicho proceso. Más importante que las decisiones puntuales (que por importantes que sean, no dejan de ser actos únicos, poco repetibles), una gestión estratégica de nuestra Organización requiere establecer la forma en la que se toman decisiones y analizar los resultados que producen dicha forma de tomar decisiones.

6.- Frente a la gestión del corto plazo, en la que las responsabilidades se evalúan por las decisiones puntuales y el resultado concreto obtenido, la gestión estratégica obliga a gestionar las responsabilidades en función de la forma de tomar las decisiones. Si tan solo gestionamos el corto plazo, lo que nos importa es que la decisión tomada haya sido correcta en función del resultado obtenido; sin embargo, si gestionamos el largo plazo, una decisión concreta no nos garantiza la sostenibilidad del sistema; ello solo ocurre si la forma en la que tomamos decisiones es cada vez mejor y los resultados, en su conjunto, son cada vez mejores. Por ello, las RESPONSABILIDADES en un sistema de gestión estratégica deben fijarse en el como se toman las decisiones (el procedimiento, la información utilizada, la coherencia con los objetivos a largo de la organización….), no sólo en la decisión concreta.

7.- Finalmente, cualquier decisión, con una visión estratégica de la gestión, debe ser MEDIDA. Cuando hablamos de decisiones a corto, el medir los resultados es, en el mejor de los casos, una muestra de perfeccionismo: de una decisión puntual, no repetible, nos interesará, como mucho, saber si ha funcionado, pero poco más; la decisión ya está tomada y nada de lo que ocurra después afecta a dicha decisión…., más allá de cortar alguna cabeza. Sin embargo en un entorno a largo plazo, los resultados de las decisiones adoptadas van a influir en las futuras decisiones; es por ello imprescindible medir los resultados de las mismas, saber si han funcionado y hasta donde; si han tenido el resultado previsto o si han generado efectos colaterales. Obviamente para ello debería haber establecido cuales eran los resultados esperados, para medirnos respecto de ellos.

La medida de los resultados nos vuelve a posicionar en una nueva situación de partida, lo que, en una gestión estratégica, nos obliga a relanzar el proceso: volver  a analizar donde estamos, planificar a donde queremos llegar, establecer los nuevos planes de acción, comunicar….. Es decir, nos sitúa en un PROCESO CONTINUO de gestión, basado en los resultados presentes de las decisiones pasadas, para proyectarnos hacia un futuro en el que las decisiones que tomemos serán diferentes de las que ayer previmos.

El Proceso Iterativo

Think-Act-Think

La velocidad a la que se mueve el mundo globalizado en el que nos desenvolvemos nos obliga a extremar la idea de proceso continuo. Nuestra planificación estratégica respondía a cómo eran las cosas en el pasado, cuando hicimos la planificación, pero en absoluto se convierte en una realidad inmutable por el mero hecho de haber realizado el ejercicio de planificar. Solo nos sitúa en un escenario de partida frente al que compararnos para, inmediatamente, volverlo a reconfigurar. Ello no significa que nuestros grandes objetivos estratégicos cambien todos los días, ¡en absoluto!, pero si que nuestro escenario de operaciones es variable, que cada decisión que tomamos modifica, ligeramente al menos, nuestro tablero de juego y que, en función de los resultados de nuestras decisiones, las siguientes decisiones deberán inclinarse en una u otra dirección.

Espero haberos aportado una visión ligeramente diferente y haberos despertado alguna inquietud respecto a la forma en que normalmente encaráis la gestión en vuestras Organizaciones. Si tenéis alguna pregunta, estaré encantado de ayudaros. Os espero en el siguiente post.


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© Juan Carlos García Alcázar. – 2018

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